[現象一]多元化發展

　　評述：建立供應鏈服務贏利模式

　　今后5～10年中，醫藥流通企業要想生存和發展，必須改變傳統的購銷差價贏利模式，轉變成現代商業體系中的“供應鏈服務贏利模式”。在筆者看來，多元化是大勢所趨，但其實質不單是經營品種的多元化，而是從經營理念到操作模式的全方位蛻變。

　　一方面，激烈的競爭環境迫使區域性公司“荒島求生”，從多元化經營中取利圖存。多達上萬余家的藥品流通企業，大多數走的幾乎都是薄利多銷的傳統模式——費用率高企，利潤率低下。另一方面，大型國有流通企業憑借資金優勢，已開始大規模兼并重組。但政府依然會鼓勵區域性流通業特別是民企，通過多元化策略壯大實力。

　　供應鏈服務贏利模式的含義是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，到制成中間產品或最終產品，最后由銷售渠道把產品送到消費者手中，由此形成完善的供應鏈條和功能體系。在這個供應鏈體系中，供應商、制造商、分銷商、零售商和終端用戶連成一體，實現產品、信息、資金的有序有效流動，在流動中實現價值增值。

　　流通企業在整個藥品供應鏈中發揮著承上啟下的關鍵作用，其運營從某種意義上決定著供應鏈的成熟程度，體現著供應鏈的增值能力。他們在這個過程中實現贏利，不能單靠購銷價差，而應靠綜合性服務——通過全面優化供應鏈中的商流、物流、信息流和資金流等，以提高效率，降低庫存，進而降低成本，獲得價格優勢。與此同時，更好地滿足用戶需求，提高運作質量，擁有穩定的市場。

　　比如，一些大醫院經常同時面對幾十家供應商和配送商，醫藥物流流水金額巨大，內部配送效率低下，很多醫院難以對所有藥品實現全流程溯源、追蹤和管理等。有的醫院終端僅藥庫管理每年就產生近1000萬元費用。如果流通企業提供信息化接口，助其實現供應鏈控制，醫院愿意為此付費，豈不是一舉兩得?