從康恩貝的“颶風3000”到吉林敖東的“藍海2000”，從楊森的“春風行動”到史克的“水銀計劃”，這一系列看上去極其相似的營銷行動，貌似偶然巧合，實際上卻折射出一種競爭趨勢，這就是—— 市場結構：總量增長，比例調整

我國醫療體制改革是從上個世紀80年代后期開始的。從剛解放到醫療改革市場化之前這段時間，我國整體醫療水平是比較低的，城鄉差距并不十分明顯，城市的大醫院、城鄉結合部的小醫院以及農村市場的份額分割，也就是高、中、低端市場份額呈40：30：30分布（如圖1所示）。

到了上個世紀80年代后期，開始探索醫改之路，“市場化”口號也隨之提出，政府不出錢“包養”一切了。但醫生想過好日子，醫院想做大，怎么辦呢？有條件的大、中城市的醫院就開始發展自己：添置設備，擴建病房；再加上大醫院的人才優勢，地理位置的優勢，整個醫療市場的資源迅速向高端的大醫院集中。到2005年前后，80%的醫療支出被大、中城市的醫院占有，相應地，社區以及農村市場卻因資源配置不足而大大萎縮，三方的比例變成了80：10：10。

而近年來（主要是從2006年開始），醫療改革著眼于建立“全民醫療保障體系”，國務院、衛生部、藥監局、財政部、勞保部等十幾個部委分別或聯合出臺各種政策、制度和指導性意見，如《國務院關于開展城鎮居民基本醫療保險試點的指導意見》、《中央中共關于推進社會主義新農村建設的若干意見》、《關于加快推進新型農村合作醫療試點工作的通知》、《國務院關于發展城市社區衛生服務的指導意見》、《關于促進醫療保險參保人員充分利用社區衛生服務的指導意見》、《農村衛生服務體系建設與發展規劃》等等。在新一輪醫療改革的推動下，2007年全國財政支持三農的資金有望達到3917億；有4億多人參加了新農合，中央財政安排新農合補助資金101億元，比2006年增加58億元；農村縣、鄉、村三級衛生服務體系建設總投資216.8億；城市社區服務中心也計劃由目前的2萬個增加到6萬個。計劃到2008年，新農合在全國基本推行；到2010年，農村衛生服務網絡全面建成。

這一系列數字體現出來的主題詞是：“投入”和“擴大”。也就是大力投入進行基礎衛生設施建設，改善原有的中低端市場資源配置不足的局面；擴大政策覆蓋面，讓更多的人看得起病。這樣一來，中低端的消費潛能被大大激活，這些市場的容量也被有效地釋放出來。有人預計，3年內，中低端市場會增長到1000億元的市場規模，這對整個醫藥市場的發展無疑是一個巨大的拉動。當然，屆時，高、中、低的市場份額比重又將調整為60：20：20。

從這個角度看，以二三級市場為目標市場的深度分銷是順勢而為，把握好產業宏觀調控政策，因勢利導，擇勢而動。

競爭態勢：高端泛“紅”，低端偏“藍”

醫院：市場機制失靈 在醫院市場的營銷過程中，醫藥企業間的競爭行為扭曲，主要依賴回扣促銷。醫院也追求高進高出，在順加作價條件下，借高進高出實現利益最大化。某些醫藥企業的不正當競爭使藥品價格背離價值，越是生產過剩，價格越是競爭性上漲。醫院的創收機制使藥品價格背離醫藥費用，價格高，患者費用負擔重，價格低，患者費用負擔可能更重。醫院還因在購買過程中擁有對采購權的壟斷，以及在賣的過程中對處方權的壟斷。甚至可以長期拖欠貨款，隨意退貨換貨。

同時，由于消費者（患者）、消費決策者（醫生）和消費支付者（多方支付系統）的相互分離，市場機制在這塊市場經常失靈。高端市場上“市場失靈”的同時發生了“管控失靈”，政府的強力壓制（藥品政府定價、藥品集中招標采購、糾正醫藥購銷中的不正之風、反商業賄賂等等）未能改變“潛規則”——政府降價后的藥品零售價格大大高于低端市場，集中招標采購的中標價大大高于低端市場的購進價，造成了“三醫”改革政策在醫院市場里的尷尬。

藥店：營銷手段失效 在藥店這一零售市場，盡管因ＯＴＣ市場快速增長而被大家看好，但也遇到了不少難題：因為終端的強勢地位，合作過程中少不了進場費、上柜費、堆頭費，產品進場“門票”越來越貴；平價藥店、大賣場以及開展各種促銷活動的藥店，將品牌品種低價銷售作為吸引顧客的砝碼；藥店店員對自營品種或代理品種極力推薦，加上其他競品的終端攔截，品牌品種銷售困局出現；OTC代表對店員的培訓功能逐漸喪失，已經找不到可以被培訓的店員；促銷投入越來越大，效果卻越來越小……這個市場也越來越不好操作了。

第三終端：由被遺忘到迅速崛起與眾多藥企在高端市場“血拼”不同的是，以廣大農村以及社區為代表的第三終端市場卻是“被人遺忘的角落”：首先是資源有限，配置不足，設備落后，缺醫少藥，“一把草藥一根針、土方土藥土醫生”是這塊市場的真實寫照。其次是后天失調，藥企在參與這塊市場開發時出現了觀念認識上的障礙：“投入大、收效微、見效慢、上量難”。正因為這樣，大部分藥企才在過去一度認為它是一片貧瘠的土地，從而忽視了這塊市場。

但是，隨著社區醫療服務制度、首診進社區和雙向轉診制度的建立，高端市場的部分門診用藥將向社區轉移；農村醫療衛生服務體系、新型農村合作醫療制度全面推進；再加上這塊市場自身的“純潔性”，如市場競爭強調價低質優，無法進行回扣促銷，“潛規則”不能左右采購過程；藥品采購以現款現貨為主，基本不存在拖欠貨款問題；以貨到為物權轉移的標志，基本不存在代銷和隨意退貨、換貨問題；醫療機構低進高出，進價越低，差價率越高，依靠低進高出、低進低出能夠實現藥品經營利益最大化等等，必將促使低端市場迅速崛起。在某個階段性的時間內，甚至有可能取代高端市場成為藥品流通的主體市場。

因此，從這個角度看，深度分銷是為了規避競爭：與其在大中城市這一“紅海”中與生產同類藥品的合資、外資企業正面交鋒，不如將主戰場放在低端市場，尋找“藍海”，不戰而勝。

渠道通路：上游“洪災”，下游“旱災”

首先，從市場份額上來看，2006年度百強銷售總額達到2281億元，占全國銷售總額的67.88%。其中，中國最大的3家醫藥批發企業銷售總額達到636.60億元，占醫藥商業市場銷售總額的18.95%左右。進入醫藥商業百強企業的銷售規模底線由2005年的5.29億元提升到5.80億元。

其次，從企業數量上來看，醫藥商業企業數字整體是呈波浪式下降的趨勢：GSP認證前17000家，認證后曾一度降至5000多家，現在數量將近8000家。在相當一段時間內，商業企業的數量將維持在5000家左右。到時候，一二級分銷商的數量將大幅下降，直接建立貨款關系的一級商約10家，主要為跨區域的全國性網絡的商業公司；協議二級商約100家，主要為區域市場上的強勢經銷商；其余的小型專業代理商或基層地縣級商業公司，均可劃歸為三級商。這時候，各級經銷商的數量是呈“金字塔”般遞減的（如圖2所示）。

但問題是處在金字塔頂端的這些跨區域的大型醫藥商業（物流）公司，他們由于具有輻射網絡、配送能力、資金實力以及客戶資源等眾多優勢，幾乎是每一個醫藥工業競爭合作的焦點，幾乎所有廠家的產品都扎堆在這些一級商的倉庫。也就是說，所有品種、所有品規都會在一級商那里出現。

同時，由于不同區域需求差異化以及對產品需求的具體化，導致渠道越往下走，其經營的品種數量呈“倒金字塔”式大幅度遞減。也就是說，在一級總經銷倉庫里，有15000個品規，在二級分銷商那里，就可能迅速遞減為6000個品規，再到下游的三級分銷商處，可能僅僅剩下3000個品規了。然而，誰能使自己的產品在最基層的分銷環節里也就在最后的3000個品規里出現，誰就會贏得最后的銷售機會。因為只有這個環節，才是真正靠近銷售終端的，才會實現有效銷售。

所以，從這個角度來看，深度分銷是為了促通渠道，使產品能順流而下，順暢地流過各級分銷渠道，到達最終銷售場所。

總體來看，醫藥企業的深度分銷行動，不是想當然，也不是跟風，而是為了順應市場結構“總量增長、比例調整”這一變化趨勢、緊扣市場競爭態勢、疏通產品分布不合理的渠道障礙的一項明智之舉。

由于不同區域的需求差異化以及對產品需求的具體化，導致渠道越往下走，其經營的品種數量呈“倒金字塔”式大幅度遞減。誰能使自己的產品在最基層分銷環節的品規里出現，誰就會贏得最后的銷售機會。因為只有最基層這個環節，才是真正靠近銷售終端的，才會實現有效銷售。　

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